Виктор Шкуренко
(владелец ТД «Шкуренко», сети магазинов «Низкоцен», девелопер)

Все миллиардные состояния
сделаны на бедных
ИНТЕРВЬЮ
Интервью взяла Евгения Климанова
Как просчитать диспропорции на рынке и превратить их в «голубые океаны», чего больше в Iphone - маркетинга или инноваций, и сколько творчества в маркетинге?
Интервью с Виктором Шкуренко всегда живые, как он сам и его бизнесы. Он построил устойчивую бизнес-конструкцию с миллиардными оборотами в регионе, который называют депрессивным и активно развивается за пределами области и страны.

В его управлении более 10 бизнесов, 15 направлений, но он выделяет три основных: дистрибьютерский бизнес, управление розничной сетью и управление недвижимостью.

Коммерческая тайна - это глупость, бред…

Почему я добился таких успехов в дистрибьютерском бизнесе? Все предельно просто. Мои конкуренты неправильно воспринимали дистрибуцию. Они считали, что это они продают бренды. Что это их заслуга, а не производителей и их отделов маркетинга. Они воспринимали себя полноценными покупателями и продавцами этих брендов на географически своем рынке. Они думали, что их рынок защищён их присутствием на рынке.

А я эту модель перестроил. Я воспринимал как клиентов своих производителей, я оказываю услугу производителю. Дистрибьюторский бизнес – это сервисный бизнес. Некий производитель дает мне право заниматься дистрибуцией его продукта на конкретной территории, и смысл моей деятельности - полностью удовлетворить потребности производителя. В том числе и тем, насколько качественно я продаю И доставляю продукцию торговым точкам. И весь маркетинг заключается в том, как понравиться производителям. Нужно быть финансовоустойчивым и прозрачным (показывать, куда продаешь). Многие компании, которые были моими конкурентами, а их было много, правда сейчас мало кто остался, скрывали эту информацию очень тщательно.

Часто к нам производители переходили, потому что те скрывали эти данные. Они считали это коммерческой тайной. Вообще, Россия развращенная страна в этом смысле. Это слово «коммерческая тайна» - глупость, бред. Тот, кто скрывал, оказался на обочине дистрибьюторской истории города Омска и не только.
… Менять маркетинговую идею обязательно

Бизнесу от рекламы нельзя отказываться. Диалектика такова, что реклама тоже ведь меняется. Она может от телевизора в интернет переходить, но всё-таки это реклама. Второе, что нужно делать бизнесу обязательно – периодически менять маркетинговую идею. Редизайн – самое маленькое, что мы можем сделать, репозиционирование – самое большое.

Нельзя стоять на месте. Я раньше думал, что сеть «Пятёрочка» сдохнет. Что это зверь, который убит уже. Но ведь Фридман и его команда смогли что-то сделать, они догнали сеть «Магнит», будучи травмированными, с переломами ног и рук. И, мало того, они ещё их где-то в маркетинге обогнали. И второй урок для меня, как «Магнит» отреагировал. Скрепя сердце, съёжившись от боли, но они пошли тоже на это. Несмотря на увлечённость футболом Галицкого и его усталость от бизнеса. Тем не менее, они его подзарядили…
Что нужно делать бизнесу обязательно – периодически менять маркетинговую идею. Редизайн – самое маленькое, что мы можем сделать, репозиционирование – самое большое.
Вначале маркетинг…

В начале маркетинг, идея, которая понравится потребителю, дальше бизнес растет, потому что потребитель это ценит. После маркетинга должен быть этап зрелости компании и накопление ресурсов, финансовой подушки, и в это время нужно начать уходить в эффект масштаба. И здесь маркетинг не так важен.

Я знаю компании, которые слишком увлеклись маркетингом, слишком облизывают своих клиентов, много тратят на лояльность потребителю – бесплатные акции, дорогой персонал. А как посмотришь на их финансовую отчетность, плакать хочется. Есть такие «грубияны», как мы, но с финансовой подушкой, накопленной у нас в бизнесе. И если сравнить тех, кто очень любит потребителя, И нас по финансовым показателям, то мы в разы лучше.

С маркетингом конкурирует одна вещь - эффект масштаба

Вообще, с маркетингом конкурирует одна вещь - эффект масштаба. И сильные компании, в плане доли рынка, часто эксплуатируют свою эту мощь. Они могут делать просчеты в краткосрочном периоде, но благодаря своей мощи еще долго существовать.

Любимый пример всех времени и народов - Apple. Ведь когда ушел Стив Джобс, они же еще долго по инерции работали, примерно лет пять, используя свой капитал, свои наработки. Или Starbucks, то же самое. Starbucks задумывался, как моно концепт, там только кофе и холодная кондитерка должны быть. Сейчас в Starbucks можно позавтракать. Потому что когда имеешь определенную долю на рынке и влияние, можешь эксплуатировать поток потребителей и предлагать им еще дополнительные товары, предлагать и предлагать. Но в какой-то момент есть риск, что первоначально заложенная ценность бизнеса исчезнет. Вот Поэтому Стив Джобс подчищал ассортимент.

Если взять продуктовую сеть «Мангит», что там сильного в маркетинге? Ничего. Там только эффект масштаба. Колоссальный эффект, который работает, как бульдозер по всему российскому рынку. Но компанию, которая уже находится на стадии умирания своего жизненного цикла, может вывести на новый виток только маркетинговый «пинок» конкурента. Вот в последнее время и «Магнит» задумался. У них отчетность похуже стала. «X5» догоняет «Магнит» со своим редизайном. Это был хороший «пинок» для Галицкого.
Все миллиардные состояния сделаны на бедных клиентах

Там, где идут ценовые войны, там наибольший оборот. Есть высшая лига, а есть первая. Если у тебя есть силы выступать в высшей лиге, то будешь вступать в ценовую войну с зубрами. Какую бы ты отстроенную или нишевую модель ни выстроил, все миллиардные состояния были сделаны на бедных клиентах.

Ты можешь сделать шоколад оригинальный, но компанию «Марс» по капитализации никогда не обгонишь. В высшей лиге работают на эффекте масштаба, на глубоких скидках, которые комбинируют массовость акций и еще теплоту бренда добавляют. А есть те, кто не пытаются с ними бороться и отстраиваются от этого Клуба первых, уходят в ниши.

Например, есть мега интересный пример, это Whole-foods в Америке. Книжка даже вышла «Сознательный капитализм», написал владелец и основатель этой сети. На фоне Wall-Mart, он создал 300-400 магазинов, цены выше примерно в три раза, чем в Wall-Mart, и уже миллиардный оборот. В Wall-Mart приходишь, там горы туалетной бумаги, консервированной продукции и мало молока. А здесь много фруктов, много молочной продукции. Все сделано из экологически чистых продуктов. И, чтобы попасть туда фермеру, три года нужно аттестацию проходить. Вот уникальнейшая отстроенная модель. Но, ни по обороту, ни по капитализации, ни по массе прибыли никогда не догонит Wall-Mart.

Успех компаний без элемента творчества не может быть

Маркетинг – это творчество. Вообще, в жизни очень много творчества везде. В политике, в бизнесе, а в маркетинге тем более. Можно прокомментировать это шире, конечно. Опыт показывает, что успех компаний без элемента творчества не может быть.

Можно маркетинг узко понимать, как рекламу, а можно шире. Вообще, создание нового продукта можно не инновацией считать, а маркетингом. Что первоочередное: инновация или маркетинг? В IPhone, что? Инновации или маркетинг? Кто-нибудь даст на это ответ развёрнутый? Никто не даст. Потому что инновации - это и есть маркетинг.

У нас всегда была стратегия «Голубого океана»

Мы начали открывать первыми супермаркеты в 2001 году. Тогда не имело значения, какой супермаркет ты открываешь. Важен был формат. Мы первые в Омске открыли формат супермаркетов.

Второе – это открытие сети магазинов «Победа». Мы поняли, что не нужно идти в лобовую конкуренцию с федералами, не стали тратить ресурсы на войну с ними, а создали новый формат. Это формат между магазином у дома и гипермаркетом. В этом формате федералы не работали, сейчас «Магнит» стал работать. У «Магнита» это Магнит-Семейный. Этот формат только набирает силу, но у них все равно профильный бизнес – это магазин у дома.

Третье – сеть магазинов «Низкоцен». Мы предложили сельскому населению ассортимент и товары по городским ценам. Тогда никто там так не работал. Жители ездили в город закупаться, потому что районные магазины работали на очень высокой наценке, манипулировали и обманывали своих покупателей. А мы пришли с честными ценами и сказали: «Мы обещаем вам городские цены в магазинах и вам не надо ехать в город за продуктами». И эта модель сработала. «Низкоцены» на первый-второй месяц прибыльными были. Это была стратегия «Голубого океана».
Но сейчас столкнулись с тем, что наша модель с «Низкоценами» работает на высококонкурентном рынке и становится тяжелее. Мы и теперь пытаемся реформировать их, пытаемся быть магазинами не только с низкими ценами, что было оправдано до прихода туда федералов. Теперь мы обещаем сельскому жителю, что наш магазин будет главным в их жизни.

Я позиционируюсь профессиональным сельским ритейлером. Все наши магазины в районных центрах. У нас из 65 магазинов только 2 в городе - в Тюмени и Омске. Все остальные в селе. Конкуренты предлагают ассортимент типичный, такой же, как и в городе. Их матрицы не меняются. А мы продаем сельский ассортимент: валенки, резиновые сапоги, велосипеды, шланги. Мы также расширили ассортимент, у нас можно купить телевизоры, холодильники. Открываем пищевое производств, чего еще нет у «Магнита» и «Х5» в районных центрах. Я могу предложить ассортимент, и шире, и глубже и площадь у нас больше, чем у конкурентов.
Сейчас в Павлодаре в феврале откроем 5 магазинов, а самая крупная павлодарская сеть - 6 магазинов насчитывает. Это какая-то диспропорция.
5 мощных потребительских трендов для создания «Голубых океанов»
Оставьте свои данные, и мы вышлем их вам на указанный адрес
Мы же все рабы своего успешного опыта

Мы же все рабы своего успешного опыта. Я пошёл Казахстан и решил там открывать тот формат, который я знаю, ну, как «Низкоцен». А потом решили плюнуть на это и открывать магазины у дома, как у сети «Магнит». Потому что в Казахстане вообще нет крупных сетей размера «Магнит».

Несколько цифр: 17 миллионов населения в Казахстане, в 10 раз меньше населения в России. У сети «Магнит» сейчас в России 10 000 магазинов, а самая крупная сеть в Казахстане - 60 магазинов. Сейчас в Павлодаре в феврале откроем 5 магазинов, а самая крупная павлодарская сеть - 6 магазинов насчитывает. Это какая-то диспропорция, как с «Низкоценами» была: сельского населения Омской области - 37%, а объем розничной торговли в селе всего 7% был до нашего прихода. Т.е. 93% объемов розничной торговли по статистике в городе было.

Как так? Надо такие диспропорции выявлять и на них играть. Вот как мы сыграли с «Низкоценами» на этом. И так же в Казахстане сейчас играем.

Ангелы бренда…

У нас есть проверяющая команда, «ангелы бренда», которые подчиняются лично мне, и которые ездят и проверяют магазины. И там есть несколько критериев.

Первый показатель - наличие акционных товаров на полке. Процент продаж акционных товаров - это главный мотиватор для управляющих магазинов, в том числе финансовый. Сейчас доля акционных товаров 30%, и из года в год она растет.

Второй - должна быть выкладка, чтобы акционный товар было видно, чтобы потребитель спотыкался об этот товар. И мы разрешаем управляющим магазинов снижать цены ситуационно, исходя из конкурентной ситуации. Я могу себе позволить продавать товары в минус.

Третий показатель - это чистота в торговом зале, отсутствие просроченных товаров на полках.
Я буду инновации внедрять только тогда, когда 500 раз уже это будет испробовано. Да, Big Data пока перспективная инновация. Если я решу работать с Big Data , это же значит, что я с потребителем должен поделиться своей прибылью. Это 100 %.
Инновации - это такая вещь, в которой не обязательно быть первым

Для нас полезность Big Data в том, чтобы собрать статистику с потребителя. Для этого он должен оставить информацию о своих покупках у нас, используя карту лояльности. Это тренд и это очень часто обсуждается не только у меня в кабинете, но и на конференциях в Москве. Некоторые крупные сети, у которых есть ресурсы, уже вкладываются в это, а я пока осторожно к этому отношусь.

Инновации - это такая вещь, в которой не обязательно быть первым. Только если ты самый главный на рынке, ты должен это использовать, у тебя ресурсы на это есть или, например, компании, которые себя позиционируют исключительно, как инновационные.

А есть же другое пространство таких, как я. Я буду инновации внедрять только тогда, когда 500 раз уже это будет испробовано. Да, Big Data пока перспективная инновация, в которую я верю, как в криптовалюту. Мы верим в неё, но относимся с осторожностью, обсуждаем её в коллективе, но пока не используем. Если я решу работать с Big Data , это же значит, что я с потребителем должен поделиться своей прибылью. Это 100 %.

В книге «Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя» описано, как они принимали это решение, год целый думали. Так вот в итоге, это их решение стоило им от 1 до 2% от выручки. Да, они выиграли от этого, но риски были какие! Если вы работаете с чистой прибылью 1-2%, то вы всю чистую прибыль можете отдать на это. Я не готов всю свою прибыль отдавать потребителю.

Реальность больших компаний в том, что они неповоротливые.

В чём отличие крупной компании от мелкой? Молодая небольшая компания может использовать сценарный маркетинг и, используя какие-то нишевые вещи, она может сделать их сутью своего бизнеса. У нас проблема в том, что я даже, если что-то и выловлю, сутью бизнеса уже не смогу сделать. Уже не реально заставить эту машину работать по-другому. Мы можем только декларировать, что мы поворотливые, и люди у нас могут молодые работать, но реальность больших компаний в том, что они неповоротливые или нам нужен мощный «пинок».
Получите 5 потребительских трендов для создания «Голубых океанов»
Понравилась статья?
Подпишись на рассылку бесплатных коротких видео и статей
по глубинному изучению потребителя и поиску потребительских инсайтов.